02 mar“The Discipline of Innovation”

Reseña del artículo de Peter Drucker (1985), “The Discipline of Innovation”, Harvard Business Review (HBR), reeditado en “Lo mejor de HBR”, HBR, Agosto 2002.

Rescatamos este clásico artículo del reconocido autor austríaco Peter Drucker, referente mundial del management, en el que sintetiza las ideas de la primera parte de su libro “Innovation and Entrepreneurship”. En el artículo, que resumimos debajo, presenta su visión acerca de las fuentes y los principios de la innovación.

¿Cuánto de la innovación es inspiración y cuánto transpiración?

Drucker se hace esta pregunta y apunta dos grandes caminos para una respuesta. Por un lado, si resultara que la innovación fuera explicada en su mayor parte por la inspiración (ó la genialidad), hay un límite claro para el rol del gerenciamiento: la recomendación será contratar a las personas indicadas y adelante! Si, en cambio, resultara que la innovación surgiera mayormente producto del trabajo duro, el gerenciamiento deberá adoptar un rol predominante a través de: establecer roles y procesos pertinentes, fijar metas claras y medidas relevantes, y revisar el progreso a cada paso.

Según sus experiencias con emprendedores exitosos, Drucker considera que el compromiso con la práctica sistemática de la innovación resulta más relevante que un cierto tipo de “personalidad emprendedora”, como se ha propuesto en la discusión pública. Para el caso, por innovación entiende aquella función específica del emprendedorismo por la que el emprendedor: a) crea nuevos recursos productores de riqueza; ó b) dota de mayor potencial para crear riqueza a recursos existentes. Nótese que en ambos casos la innovación conlleva la generación de nuevas fuentes de valor como efecto.

Por otro lado, el autor entiende que hay cierta confusión a la hora de definir al emprendedor, a quien refiere como el “corazón” de la innovación entendida esta como el “esfuerzo de crear, con propósito y foco definidos, el cambio del potencial económico y social de una empresa”.

Fuentes de Innovación

Además de aquella proveniente de la “iluminación”, Drucker distingue siete fuentes de la innovación (exitosa) provenientes de la búsqueda consciente e intencionada de oportunidades de innovación, tanto internas como externas a la empresa:

Internas a la empresa	Externas a la empresa
Ocurrencias inesperadas	Cambios en la industria y/o el mercado
Incongruencias	Cambio demográfico
Necesidades de procesos	Cambios en la percepción
	Nuevo conocimiento

 

Drucker argumenta que las ideas de negocio más innovadoras provienen de analizar metódicamente estas siete áreas de oportunidades, que los gerentes más astutos deberían asegurarse de mantener en foco dentro de sus organizaciones. Sin embargo, a pesar de dedicar esfuerzos a analizarlas se requerirá de un salto imaginativo, que el autor llama “inspiración funcional”, para alcanzar la respuesta correcta.

1. Ocurrencias inesperadas

Los eventos inesperados, tanto éxitos cómo fracasos, en el transcurrir de los negocios pueden encuadrarse desde un punto de vista más abarcativo a fin de aprovechar el conjunto de nuevas oportunidades que generan, no previstas en el negocio original, que serán una fuente de innovación a los ojos del que está dispuesto a verla.

2. Incongruencias

Las incongruencias entre la lógica ó el ritmo de un proceso vigente, entre distintas realidades económicas, ó entre expectativas y resultados, también pueden abrir la puerta a la innovación.

3. Necesidades de procesos

Los requerimientos de procesos vigentes pueden generar nuevas oportunidades de negocios.

4. Cambios en la industria y/o el mercado

Cuando una industria ó un mercado crece rápido su estructura se modifica y los líderes del mercado no alcanzan a detectar los segmentos de mercado que están creciendo más rápido. En este contexto, los innovadores tienen una buena chance de posicionarse por un tiempo considerable.

5. Cambio demográfico

Es una de las fuentes externas de oportunidades de innovación más confiables y menos riesgosa como emprendimiento, dado que la demografía tiene tiempos de anticipación (evolución) más conocidos que otros procesos.

6. Cambios en la percepción

Los cambios de percepción generalizados alteran el significado de ciertos hechos y de forma veloz. El motor detrás de estos cambios puede hallarse más en los estados de ánimos que en los hechos, por lo que el análisis del cambio de la conducta de la gente basado solamente en consideraciones “económicas” que analizan hechos pasados no llevará a prever dicho cambio. Sin embargo, el cambio en concreto puede ser testeado y explotado como una oportunidad de innovación.

7. Nuevo conocimiento

Las innovaciones derivadas de conocimiento nuevo son las estrellas del emprendedorismo, se llevan la publicidad y el dinero. Sin embargo, no todas las innovaciones basadas en conocimiento son importantes. Difieren de todas las demás en: a) el tiempo que requieren; b) sus “tasa de mortalidad”; c) su predictabilidad; y, d) los desafíos que le imponen a los emprendedores. Como la mayoría de las estrellas, pueden ser temperamentales, caprichosas y difíciles de dirigir. El período entre que suceden y su transformación a una tecnología utilizable es el más largo de todas las demás innovaciones. Luego, el tiempo hasta que esta tecnología se comercializa en el mercado puede resultar igualmente extenso. Por último, este tipo de innovación comúnmente demanda más de un conocimiento.

Principios de innovación

El autor argumenta que el análisis de las fuentes de nuevas oportunidades debe ser el punto de partida de un proceso sistemático y focalizado de innovación. Las fuentes exploradas tendrán mayor ó menor  importancia relativa dependiendo del contexto, aunque independientemente de la situación los innovadores deben analizar todas las fuentes de oportunidades.

Dado que la innovación es tanto conceptual como perceptual, aquellos que desean convertirse en innovadores también deben salir a observar, preguntar y escuchar. Los innovadores exitosos utilizan ambos hemisferios cerebrales, tanto el izquierdo como el derecho, primero analizando cómo debe ser la innovación para satisfacer una oportunidad y luego salir a observar a los usuarios potenciales para estudiar sus expectativas, valores y necesidades.

Drucker entiende que la innovación efectiva debe ser simple y estar bien focalizada, a fin de evitar confundir al público. También pondera la innovación de pequeños comienzos, aquellos que evitan demasiada grandilocuencia. No obstante, destaca que la innovación exitosa debe apuntar desde el principio a establecer el estándar, a determinar la dirección de una nueva tecnología ó industria, a crear el negocio que es y será el que está en la primera línea: la innovación que no apunta al liderazgo desde el inicio, seguramente no será lo suficientemente innovadora.

Finalmente, respecto a la pregunta original, el autor concluye que la innovación es más trabajo que genialidad. La innovación requiere conocimiento, muchas veces requiere ingenuidad, y siempre requiere foco. El talento también ayudará pero, dice Drucker, al final del día lo que la innovación requiere es trabajo duro, focalizado y útil. Si faltaran diligencia, persistencia y compromiso, el talento, la ingenuidad y el conocimiento poco servirán. Aunque, claramente, el emprendedorismo es mucho más que la innovación sistemática, su propio fundamento es la práctica sistemática de la innovación.

Traducción libre al español disponible aquí.