21 ago¿Cómo crear, retribuir y gestionar un buen ADVISORY BOARD en tu STARTUP?

Como ya hemos comentado, un advisory board ofrece múltiples beneficios para una startup, pero montarlo no es sencillo: debemos contar con una buena mezcla de personas que cubran nuestras debilidades, debemos gestionar correctamente nuestra relación con ellos… y debemos diseñar un esquema de retribución atractivo, justo y apropiado… casi nada.

¿CÓMO DEBERÍAS CREAR UN ADVISORY BOARD? ¿A QUIEN INCLUIR?

Una de las primeras preguntas que surgen cuando uno se decide a crear un advisory board es su composición: ¿qué tipo de personas necesito?. En mi experiencia lo mejor es que te mires al espejo y analices qué debilidades tenéis en tu empresa, ya sea en cuanto a que no conocéis bien el mercado, os faltan contactos, no sabéis cómo adquirir clientes a un coste adecuado…

Con esa lista de requerimientos te debería salir el listado de elementos en las que necesitas advisors a priori (o no, algunas se pueden cubrir con empleados, pagando por ello o simplemente aprendiendo). Pero ten en cuenta algo muy importante: un advisor NO es la forma de conseguir algo gratis a cambio de participaciones en tu empresa.

De hecho yo huyo de la gente que de buenas a primeras te “regala” participaciones en su empresa sin realmente saber qué puedes aportar:

Yo suelo comparar eso a tener una novia: si me dices que tu novia es maravillosa, muy bonita e inteligente… ¿por qué me ofreces una noche con ella sin conocerme ni saber realmente qué puedo ofrecer?

Una vez aclarado esto, hablemos de la composición del advisory board: debería idealmente cubrir los gaps que has identificado en cuanto a vuestras capacidades, y tener suficientediversidad (ten en cuenta que un sólo advisor raramente va a poder cubrir todo lo que necesitas, o va a poder dedicarte el tiempo que te dedicarían 3). Yo suelo recomendar diseñar un advisory board en “T”, compuesto por dos tipos de perfiles:

Como comentamos al hablar de los beneficios de tener un advisory board, la visibilidad y credibilidad es un interesante bonus que nos ofrece el advisory, pero…. nunca busques consejeros-florero, es decir, gente con mucha visibilidad y relevancia pero que realmente no te van a aportar el valor que necesitas.

Y cuidado con los coleccionistas de participaciones, gente que va quedándose con 1% de mil empresas en las que en teoría actúa como consejero (pero que en la práctica es imposible, yo he visto a algunos aparecer en más de 15 presentaciones de empresas diferentes como advisor)

¿QUÉ TENER EN CUENTA AL CREAR EL ADVISORY BOARD Y CÓMO GESTIONARLO?

Lo primero que deberías hacer es escribir en una hoja qué cosas esperas de cada uno, qué papel te gustaría que jugase en la empresa y cómo esperas que sea la relación… y discutirlo con ellos. Y si el consejero no está por la labor, cree que no te puede aportar lo suficiente o simplemente no está dispuesto a involucrarse… busca otro (ojo, sin ser radical: a veces es posible negociar si lo que te propone sigue cubriendo lo que quieres).

Pero créeme, en el largo plazo solo querrás en tu advisory board a gente que crea en el proyecto y esté dispuesta a involucrarse en él: ser consejero es una gran responsabilidad, y como tal lo deberían reconocer todos los miembros del advisory board. Y otro tema nada científico pero clave: nunca tengas en tu advisory bord  a alguien con quien no te apetecería ir a tomar un café/cerveza… es una relación de largo plazo donde tiene que haber química.

Para poder organizar correctamente el advisory deberías establecer claramente:

1. Qué esperas de cada uno, de forma detallada: si esperas que te hagan intros, cuántas al mes. Si esperas que te aconsejen sobre estrategia de producto, cuántas reuniones y cada cuanto…etc. Algo a lo que le tendrás que dar una buena pensada sin duda, pero que irá a cubrir vuestras debilidades.
2. Cómo vas a medir su participación: derivado del punto anterior, debería quedar claro para ambas partes que existen unas obligaciones concretas y tangibles y una dedicación clara…. porque es muy habitual que se empiece con buena voluntad pero que ésta se disipe en el tiempo.
3. Cada cuanto vais a reuniros como mínimo: Debe quedar perfectamente establecido que hay unos mínimos en cuanto al número de veces que os vais a reunir… porque aunque obviamente de vez en cuando hablareis por teléfono, email, etc., hay que establecer un “suelo” de reuniones mínimo (idealmente pre-acordado con todos por igual y con una fecha fija. Los consejeros son gente con agendas complicadas, y así es más fácil de gestionar)

Y claro, la gran pregunta que surge con todo esto es: ¿y cómo lo regulo?. Pues la respuesta es a través de un pacto de socios. Es un documento absolutamente vital en una startup y que ya deberías tener para gestionar las relaciones entre fundadores, inversores si los hubiera…etc. En el caso del advisory board nos va a servir para recoger todo lo anterior y gestionar otros riesgos, como la dedicación real del advisory board, qué hacer si no se cumplen unas dedicaciones mínimas o si el asesor realmente no aporta nada…etc. También debería dejar claros aspectos como la confidencialidad, no competencia…etc.

Y ten en cuenta que no necesitas los mismos consejos y experiencia cuando acabas de nacer que cuando facturas 10 millones de euros, por lo que tu advisory board debería evolucionar con el tiempo. Por eso es conveniente que pienses de antemano qué consejero sirve para cada etapa (algunos servirán para todas) y diseñes la retribución de forma acorde (es decir, no le ofrezcas participación a alguien que va a estar contigo sólo 1 año).

¿CÓMO RECOMPENSAR AL ADVISORY BOARD?

Este es quizás el punto más controvertido y más complicado de centrar de todo el post. No porque sea algo muy complicado, las formas de retribuir a un advisor están más o menos definidas. Es porque es algo difícil “subir a bordo” a consejeros de cierto nivel ofreciéndoles un pequeño porcentaje de algo que casi ni ha nacido.

Así que lo primero que te diría es que, aunque puedes involucrar a los advisors horizontales o “de proceso” desde el momento inicial (a cambio de un pago por sus servicios), no es buena idea buscar advisors verticales o de la industria hasta que no tengas una primera versión del producto y vayas a buscar early adopters… ya que ellos te pueden ayudar a vender más y mejor y sobre todo, a focalizar el mensaje y el producto.

Como decíamos existen varias formas de retribuir al advisory board, pero a menudo son una mezcla de:

1. Equitiy / porcentaje accionarial: La opción más habitual, se suele recompensar con un pequeño porcentaje del valor de la empresa. Es una buena forma de involucrar a los asesores… pero en mi experiencia es peligroso, ya que a menos que estés absolutamente seguro de quien es el asesor y de lo que te va a aportar, puedes acabar metiendo a alguien en tu accionariado que no sólo no aporta sino que es indeseable. Además deberías incluir algún tipo de vesting unido a la permanencia del advisor.

   Otro aspecto importante: huye de los consejeros que te pidan un gran porcentaje: esto no va de conseguir el mayor trozo de tarta sino de hacer la tarta más grande. Hay gente que dice que a retribución de advisors y empleados nunca se le debería dejar más del 10% de las acciones de la empresa… así que quizás un 1% de media por consejero esté bien (no te lo tomes como una regla fija pero si como un punto de referencia).

2. Porcentaje Beneficios: Sigue un esquema similar al anterior pero tiene la belleza de que no incluye ceder porcentaje accionarial de la compañía. Eso sí, sólo indicado para compañías que ya los tengan o esperen tenerlos en el año en curso… ya que trabajar gratis no es bueno ni para el mentor ni para ti.
3. Stock options ó Phantom shares: Otra opción, más común en USA que en España, es ofrecer opciones sobre acciones o acciones fantasma. Son incentivos a largo plazo, que además en el caso de las acciones fantasma tienen interesantes incentivos fiscales (ya que nunca se llegan a poseer)
4. Pago por sus servicios: Aunque hay gente que considera que un advisor debe siempre trabajar a cambio de equity o similar, en realidad yo creo que pagarles (si te lo puedes permitir) es una opción perfectamente válida, aunque no consigues el mismo grado de fidelización. A veces lo puedes combinar con alguno de los anteriores para pagar menos a la vez que consigues fidelización.

Con todo esto creo que te habrá quedado un punto absolutamente claro: tienes que tener un buen abogado con experiencia en startups  que te ayude a gestionar todo este proceso… porque muchos de estos instrumentos debes gestionarlos contractualmente y a nivel de pacto de socios.

Pero claro… tu sigues pensando: ¿y cómo demonios subo a alguien de cierto nivel en mi startup si no tengo dinero, aún no tengo producto apenas y casi nada de tracción? Pues te diría que primero pienses qué advisors se van a sentir muy interesados en lo que haces, es decir, que por su experiencia / histórico / conocimientos tu campo de actuación les resulte atractivo…y empieces por ellos (algo así como consejeros-early adopters). Pero ten en cuenta una cosa: mi abuela decía:

Es muy difícil encontrar una merluza grande que pese poco.

Es decir, si quieres rodearte de lo mejor vas a tener que hacer lo que sea necesario para subirlos a bordo, lo que a menudo es caro. En mi experiencia es una muy buena aproximación, pero sólo si realmente te rodeas de la gente adecuada.